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  某集团公司工程项目财务决算审计案例分析
[来源:财审三部] [作者:崔艳花] [日期:18-03-13] [热度:]

某集团公司工程项目财务决算审计案例分析



中天恒财审三部 崔艳花

一、项目基本情况

(一)项目背景介绍

2017年9月,我部受某集团公司委托对其所属企业“上大压小”新建工程进行竣工决(结)算审计,审计工作内容包括工程管理审计、工程结算审核和财务竣工决算审计三部分。
我部与工程一部组成审计组,共同参与本项目。

(二)被审计项目基本情况

建设2台35万千瓦国产超临界燃煤空冷热电机组,配套建设高效除尘、脱硫、脱硝、中水利用等环保设施,同步建设铁路专用线、取水泵房、灰场、污水处理设施等公用系统。

被审计项目建设期间委托造价咨询公司进行了工程结算审计,竣工结算审计为二审。

(三)项目组人员情况

根据前期调查了解到的相关情况,拟组建5人竣工决算审计组,由于审计工作内容包括工程管理审计和财务决算审计、竣工结算审计为二审,审计时间长,项目经理不能一直在审计现场。

二、项目管理做法

(一)审前调查

审前调查是充分了解被审计项目基本情况、编制科学合理审计实施方案的必要前提和保障。

某集团公司《基本建设项目跟踪审计实施细则》中规定了审前调查的内容,包括:基建项目报批情况、内控制度建立和执行情况、项目概算的批准与调整情况、年度资金预算安排情况、建设资金筹措计划与实际到位情况、基本建设程序执行情况、其他情况;同时给出了审前调查模板。具体如下




竣工决算审计组按时保质完成了审前调查。

(二)编制审计实施方案

审计实施方案是一项主要的审计管理手段,有助于组织审计工作。

竣工决算审计组组长在审前调查的基础上,编制了审计实施方案,内容包括了:审计目的和方式,审计依据,审计范围,审计时间,审计重点及方法,审计职责分工,其他。 

(三)项目实施

项目实施是为了实现审计目标所进行的各项活动。

1.准备阶段

(1)召开审计进点会。被审计项目建设单位组织召开了审计进点会:某集团审计部处长参加了审计进点会,宣读了审计通知书;审计组就审计依据、目的、范围、时间、对象、重点、要求进行说明;建设单位就提供资料的客观性、完整性作出承诺,并对配合支持审计作出安排。

(2)与建设单位沟通。审计组与建设单位就审计人员进场时间、审计时间初步安排、审计重难点等进行了全面、有效的沟通。

2.实施阶段

(1)梳理审计线索、指导现场审计工作。因项目经理同时负责多个项目,在审计组进场时项目经理未及时进场,为了不耽误审计进度,项目经理远程梳理审计线索、指导现场审计工作。

1)工程管理审计。取得被审计项目的序时账、科目余额表,执行分析性程序,发现审计疑点,列出审计线索,指导现场审计人员进行核实。



2)财务竣工决算。依据所内财务竣工决算审计底稿模板,列出资料需求清单,取得审计相关资料,执行相应的审计程序。

(2)定期汇报工作进度。

1)工程管理审计。要求现场审计组每日汇报工作进度;询问审计线索落实过程;核实确认是否能形成审计问题底稿。

2)财务竣工决算。要求现场审计组每日汇报工作进度;与审计计划对比;发现、解决影响审计进度的问题,控制审计时间。

(3)审计沟通

1)与结算审计组沟通。与结算审计组进行全面、有效的沟通,沟通事项包括:审计范围的划分;审计线索的共享;专业知识的咨询;其他。

2)与建设单位沟通。核实、初步确认能够形成审计问题底稿的,周期性与建设单位沟通,了解问题底稿相关事项的具体情况及产生的原因,初步与建设单位达成一致意见。

(4)编写审计工作底稿。依据所内财务竣工决算审计底稿模板,结合执行的审计程序,描述被审计项目的相关内容的基本情况和审计发现问题。

3.报告阶段

(1)审计报告。《"上大压小"新建工程项目竣工决(结)算审计委托合同》要求出具工程结算审核报告、竣工决算审计报告和管理建议书,且给出了报告模板和管理建议书模板,按模板编写报告和管理建议书。

(2)交换意见。按模板编写完成审计报告初稿、管理建议书初稿后,及时交于建设单位进行沟通;与建设单位沟通达成一致意见后,及时交于委托方进行第二轮沟通,待与委托方沟通达成一致意见后出具正式版报告。

三、项目管理效果

本项目是我所2016年中标的某集团公司的基建审计项目,我所成为某集团公司建设项目审计中介机构新入围单位,承接此项目承担着开拓市场的重任,通过与工程一部的配合审计,本项目的审计结果获得了某集团公司的认可,圆满完成审计任务。

四、项目管理经验

(一)如何与工程审计配合

工程造价审计以合同竣工结算为主线,过程关注合同的签约和变更、履行管理,从工程概算、招标预算、合同价和结算价的纵向对比,分析、审核项目的概算执行情况;竣工财务决算审计以资金的合同支付管理为主线,紧紧围绕财务决算过程中概算回归分析、交付资产确认、投资成本确认三大核心问题,关注项目的资金来源、成本核算与财务管理情况,审计确认投资完成情况、概算执行情况、交付使用资产明细及价值。

1.充分沟通,信息共享

如建筑安装工程支出的审计,需要审查建安工程各单项工程和单项工程的明细核算是否符合要求;材料、应付工程款以及各明细科目的组成内容是否真实、准确、完善;工程结算是否取得合法的发票、是否按合同规定预留质量保证金等。这些审计过程不只是对财务资料的审核,还需要对工程实体的实际抽样检查,核实工程造价的量与价。

2.互相取长补短

各自的审计人员可以发挥各自的优势解决审计中的难点问题;有问题是需要财务审计人员和工程审计人员结合起来才能实现时,做到互相取长补短,相互交流、沟通,避免出现审计盲点,防范审计风险。

(二)如何进行多项目管理

我部人员结构老人(3年以上):新人(3年以下)为23:82,其中新人中有一半是一年以下的,面对此种人员结构,大部分项目经理不能再仅仅管理一个项目,多项目同时管理将成为常态,如何有效进行多项目管理,已成为必须要学会的技能。

1.有效的远程指导和调控

有效的远程指导和调控是多项目管理必须要学会的技能,项目经理只能在一个地点驻场,对不在场的小组要实现有效控制,远程审账、远程看凭证、远程了解情况和指导项目。

2.项目的优先次序至关重要

项目经理精力有限,当面临多项目时,哪个项目投入大部分精力、哪个项目投入少部分精力,对项目任务的圆满完成至关重要。项目经理要清楚地知道委托方的审计质量要求,合理安排工作,确保每个项目都被恰当和合理地排序。

3.团队间的协作和沟通频繁

单项目管理中,各项目实施人员相互沟通少,需要协作的事务也相对较少;多项目管理中,各个项目组成员在统一的合作体中工作,需要在各个项目之间交换各种信息,沟通信息量成倍增加,团队间的协作也更加频繁。




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